Worauf Sie bei der Einführung eines CCMS achten sollten

profIT ist ein junges Unternehmen der Softwarebranche. Sein Hauptsitz ist in Deutschland, die Entwickler sitzen jedoch teils weltweit verteilt. Die Projektinitiative zur Einführung eines CCMS geht von einer Mitarbeiterin der Dokumentationsabteilung aus, die Technische Redaktion studiert hat und sich somit in der Branche gut auskennt. Sie hat bei ihrem vorherigen Arbeitgeber bereits in einem CCMS gearbeitet. Die zwei weiteren Kollegen in der Dokumentationsabteilung sind Quereinsteiger: Einer kommt ursprünglich aus der Entwicklung, der andere aus der Übersetzung.

Der Antrieb zur Systemeinführung ist hier, die Dokumentationserstellung effizienter zu gestalten. Die Abteilung hat viel Druck von oben, die Dokumentation mit dem Release direkt bereitzustellen und kommt im Tagesgeschäft kaum der Entwicklung hinterher. Die engagierte Redakteurin hat deshalb bei ihren Vorgesetzten durchgesetzt, dass zur effizienteren Dokuerstellung ein CCMS eingeführt wird, und hat dafür ein fixes Budget freigegeben bekommen. profIT hat das System bereits vor einem Jahr angeschafft, aktuell wird an der Datenmigration gearbeitet, um dann künftig vollständig produktiv im CCMS arbeiten zu können.

Die Maschinen AG ist Hersteller von Sondermaschinen mit etwa 300 Mitarbeitern am Hauptstandort und mehreren Handelsvertretungen im In- und Ausland. Da auch an ihr das große Thema Digitalisierung nicht vorbeigeht, drängt die Geschäftsführung, die IT-Infrastruktur auf Vordermann zu bringen.

Die Projektverantwortung liegt hier bei einem Projektmanager, der bereits Erfahrung mit der Einführung von Software hat. Allerdings fehlt Fachwissen im Bereich Technische Kommunikation und als Projektmanager wird er später selbst auch nicht mit dem System arbeiten. Darum muss er sich an dieser Stelle auf die Expertise seines Projektteams verlassen, das sich aus Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen zusammensetzt.

Das Projektmanagement ist der Haken bei profIT. Das Projekt der Systemeinführung liegt komplett in der Verantwortung der Redakteurin – sie hat jedoch keinerlei Budgetverfügung.

"Das Budget ist mir von oben fix vorgeben. Sämtliche Budgetüberschreitungen muss ich meinen Vorgesetzten gegenüber gut argumentieren, was mir manchmal schwerfällt."

Die zur Verfügung stehenden Ressourcen sind gering, sowohl personell als auch finanziell. Die Einführung läuft neben dem Tagesgeschäft nebenher, Personal kann nur schwer für das Projekt freigeschaufelt werden. profIT sucht deshalb nach einer schnellen und günstigen Lösung.

Zudem fehlt hier das Projektmanagement-Know-how und die Vernetzung zu anderen Abteilungen ist eher schwach.

Bei der Maschinen AG hingegen liegt das Know-how ganz klar im Projektmanagement und fehlt eher in der Technischen Kommunikation. Daher ist hier die Herausforderung, die richtigen Personen einzubinden sowie die Verantwortlichkeiten im Projektteam richtig zu verteilen. Aufgrund der Erfahrung bei der Einführung von anderen Software-Projekten ist die Vernetzung zu anderen Abteilungen allerdings recht gut und das Projektteam schnell gefunden: eine Kollegin aus der Technischen Redaktion, jemand aus der IT, zusätzlich ein Kollege aus dem Vertrieb und jemand aus dem Marketing. Später springen auch noch Schulungsabteilung und Service mit auf.

"Die digitale Transformation führt dazu, dass Datensilos aufgelöst werden und Unternehmen in sich vernetzter agieren. Darum lohnt es sich, von Beginn an abteilungsübergreifend alle Beteiligten einzubinden."

Die gelernte Technische Redakteurin bei profIT kennt sich gut aus in der Branche. Sie hat einen guten Marktüberblick und kennt auch kleinere Systemanbieter. Zudem hat sie viele Anforderungen aus der Dokumentationsabteilung gesammelt und weiß, was sich dahinter verbirgt. Sie betrachtet die Systeme stets aus funktionaler Sicht – schließlich müssen sie und ihre Kollegen am Ende damit arbeiten, ihre Ziele erreichen und sich mit dem System wohlfühlen.

Der Prozess der Systemeinführung ist allerdings neu für sie und durch das fehlende Projektmanagement-Know-how fehlt der nötige Rahmen. Einen Anforderungskatalog gibt es zwar – allerdings nicht ausführlich genug. Es fehlt an Kategorisierung und Priorisierung sowie an Detailtiefe der Anforderungen. Zudem werden im Lastenheft aufgrund der schlechten Vernetzung im Unternehmen Anforderungen aus anderen Abteilungen nicht berücksichtigt.

Das Lastenheft bei der Maschinen AG hingegen ist zwar vorbildlich, sehr ausführlich und die Anforderungen reichen auch über die die Technische Redaktion hinaus – dann wurde jedoch der Schwerpunkt falsch gesetzt. Grundsätzlich versucht das Unternehmen, möglichst Standardsysteme einzuführen, bei denen wenig bis kein Customizing notwendig ist. Das hat in der Vergangenheit Schwierigkeiten bereitet und Kosten verursacht. Darum konzentriert sich die Maschinen AG auf die Marktführer, recherchiert Kennzahlen zu den Unternehmen und verlässt sich auf diese. Dabei werden Anforderungen der späteren Anwender, also aus funktionaler Sicht, teilweise vernachlässigt.

profIT hat einen Überblick über viele Systeme am Markt – nicht nur die großen Namen, sondern auch kleinere Hersteller sind bekannt. Es wird eine Vorauswahl getroffen, von denen sich das Unternehmen im Anschluss eine Toolpräsentation zeigen lässt. Aufgrund des mangelhaften Lastenheftes bringen die Präsentationen allerdings nicht viel Aufschluss.

"Ich hatte bei den Tool-Präsentationen das Gefühl, alle Systeme können meine Anforderungen abdecken." 

Die Anforderungsanalyse wurde nicht detailliert genug ausgearbeitet und zu punktuell betrachtet. Die Anforderungen bewegen sich im Bereich der Standardfunktionalitäten von gewöhnlichen CCMS. 

Am wohlsten fühlt sich die Redakteurin mit dem System, in dem sie schon einmal gearbeitet hat. Das ist auch recht günstig in den Anschaffungskosten und da im Funktionsumfang keine Abstriche im Vergleich zu den anderen Systemen sichtbar sind, fällt die Entscheidung schließlich auf dieses System. 

Die Maschinen AG steht unter Berücksichtigung der funktionalen und wirtschaftlichen Aspekte vor drei Favoriten – alle sehr mächtige Systeme. Sie steht also vor der Qual der Wahl.

Es gibt allerdings etwas Budget, um externe Unterstützung einzubinden. Durch den Berater gelangt die Maschinen AG an Kundenreferenzen, also an Stimmen von bzw. an den Austausch mit anderen Unternehmen, die ebenfalls bereits ein CCMS eingeführt haben. So stellt sich heraus, dass eines der Systeme in puncto Benutzerfreundlichkeit deutlich hinter den anderen beiden zurückliegt und ein anderes System besonders flexible Anbindungsmöglichkeiten über Schnittstellen aufzeigt.

Eine ganz andere Herausforderung für die Maschinen AG: Die Lizenzmodelle der Hersteller sind alle unterschiedlich modular aufgebaut. Ohne die fachliche Expertise ist es gar nicht so einfach, das richtige System für den eigenen Anwendungsfall "zusammenzubauen". So werden zunächst Module gekauft, die gar nicht benötigt werden – und andere, wichtige Module wiederum werden außer Acht gelassen.

Da profIT keine außergewöhnlichen Anforderungen hat, ist das System recht schnell aufgesetzt, Schulungen werden durchgeführt und die Redaktion kann direkt starten – in der Theorie. Bei Einführung des neuen Systems möchte die Redakteurin die Chance nutzen, auch die Inhalte zu optimieren und zukunftsorientiert aufzubauen. Dafür sind umfangreiche Analysen und Konzeptionen hinsichtlich des Contents notwendig: Aufbau bzw. Struktur der Daten, Formulierung, Terminologie, Metadatenmodell usw. Daran sitzt die Redakteurin gerade, allerdings natürlich neben dem Tagesgeschäft. Deshalb sind noch keine Produktivdaten ins System migriert worden. Das folgt erst, sobald die konzeptionellen Vorbereitungen getroffen sind. Das System soll nicht nur eingeführt, sondern auch effizient und zielführend genutzt werden. Die Vorteile des CCMS sollen voll ausgeschöpft werden, flexible Publikationen auf Knopfdruck sollen ermöglicht und diverse, digitale Ausgabekanäle bespielt werden können. Damit das funktioniert, muss der Content entsprechend vorbereitet sein.

Für den Projektmanager der Maschinen AG sind Zeit und Ressourcen der wesentliche Faktor, an dem entschieden wird, ob die Einführung erfolgreich verläuft oder nicht. Aufgrund des Drucks von oben gibt es einen festen Zieltermin für die Einführung.  

"Aber wann genau ist ein CCMS ‚eingeführt‘? Wenn es installiert ist? Wenn die Redakteurinnen und Redakteure geschult sind und darin arbeiten können? Oder erst, wenn das neue System die frühere Redaktionsumgebung vollständig abgelöst hat und nichts mehr im alten Editor dokumentiert wird?" 

Die Maschinen AG hat unterschätzt, dass die Einführung eines CCMS nie richtig abgeschlossen ist. Neue Mitarbeiter werden eingestellt und müssen geschult werden. Die Systeme entwickeln sich weiter, bieten neue Möglichkeiten, aber auch die Produkte und Unternehmensziele verändern sich stetig, was dazu führt, dass Informationen und Prozesse diese Veränderungen laufend adaptieren müssen. Dazu kommt, dass auch die Prozesse des Systemherstellers Einfluss auf die Zeitplanung haben. Wenn doch mal ein Customizing, eine Konfiguration oder Support notwendig sind, kann es auch mal ein wenig dauern, bis das System wie gewünscht bereitsteht – und das wiederum kann das Tagesgeschäft im System aufhalten. 

Zurzeit wartet profIT noch auf den Abschluss der analytischen und konzeptionellen Vorbereitungen, bevor mit der produktiven Arbeit im System gestartet werden kann. So lang läuft das Tagesgeschäft in alten Editoren weiter. Das Problem hier: Die Systemschulungen sind schon längst geschehen und das Know-how über die Funktionsweise und Bedienung des Systems geht bei den Kollegen verloren.

Was sich außerdem jetzt abzeichnet: Andere Abteilungen sind auch auf der Suche nach einem passenden Tool. Sie haben vom neu eingeführten CCMS erfahren und würden nun gerne aufspringen. Klingt sinnvoll, das System unternehmensweit auszurollen – allerdings führt das nun zu nicht vorhergesehenen Anforderungen an das System, die bei der Auswahl nicht beachtet wurden. Teilweise lassen sich diese neuen Anforderungen mit dem Standardsystem abdecken, teilweise müssten dafür Zusatzmodule lizenziert werden, die Mehrkosten erzeugen, und bei einigen Anforderungen ist absehbar, dass das System dafür keine Lösung bietet.

Wegen des Zeitdrucks wird bei der Maschinen AG eine (teil)automatisierte Migration aller vorhandenen Informationen vorgenommen, um den Termin gegenüber der Geschäftsführung halten zu können und um möglichst schnell von der alten Lösung loszukommen. Jetzt kündigen sich aber schon die nächsten Probleme an: Die Geschäftsführung will ein Content Delivery Portal einführen, um Kundenfragen gezielter beantworten zu können und den Service zu unterstützen. Die erste Rückmeldung aus der Redaktion: Dafür müssen erst einmal alle Daten im System überarbeitet werden, da sie bisher nur für die PDF-Ausgabe modularisiert wurden. 

Außerdem wird die Redaktion nicht richtig "warm" mit dem System. Immer wieder gibt es Support-Anfragen an den Systemhersteller, weil die User überfordert sind mit der mächtigen Software. Was bei der Systemauswahl mehr im Fokus hätte stehen müssen, sind die Anwender des Systems. Es ist ein System gewählt worden, das theoretisch alles kann – das System kann aber gleichzeitig zu viel. Für jeden Anwendungsfall gibt es X verschiedene Wege, ihn umzusetzen. Somit kommt das Team bei der Konzeption zu keinem Ende und hadert noch immer mit dem System. 

Bei profIT mangelt es eindeutig am Punkt Projektmanagement. Durch ungeschickte Zeitplanung wurde das System viel zu schnell gekauft. Konzeptionelle Vorarbeit wird zwar als notwendig gesehen, aber zu spät angegangen. Zudem stehen nicht genügend Ressourcen dafür bereit. So entstehen Lizenzkosten, ohne dass das System produktiv im Einsatz ist. Das führt auch dazu, dass Nachschulungen notwendig werden, weil die Bediener des Systems zum Startzeitpunkt der produktiven Arbeit zu weit weg von den Initialschulungen sind und das Know-how zur Bedienung verloren geht.

Aufgrund der schlechten Vernetzung mit anderen Abteilungen, also Stakeholdern, ist die Anforderungsanalyse zwar für die Technische Redaktion gut ausgearbeitet, für andere Abteilungen allerdings absolut unzureichend. Durch übereilte Systemauswahl wurde hier evtl. nicht die richtige Lösung für das Unternehmen angeschafft – ein nachträglicher Systemumstieg wird aufgrund sehr hoher Aufwände allerdings ausgeschlossen.

Der Maschinen AG fehlt es zwar nicht am Projektmanagement, dafür aber am fachlichen Know-how. Daher ist der Marktüberblick unzureichend und die Anforderungen werden falsch priorisiert, nämlich eher nach wirtschaftlichen Faktoren statt nach passendem Funktionsumfang. Die Anwender sind mit dem System überfordert.

Zudem fehlt das Verständnis für einen iterativen, langfristig fortlaufenden Prozess der Systemeinführung. Das Setzen von streng einzuhaltenden Zielterminen sorgt für Probleme: Können sie nicht eingehalten werden, führt das zu Enttäuschungen und negativen Auswirkungen im Gesamtprozess. Deshalb werden schnelle Maßnahmen getroffen, die das Projekt als offiziell abgeschlossen markieren – und im Nachhinein wird eine Menge Nacharbeit notwendig. Das ist im Nachgang nicht nur zeitaufwändiger, als sich von Vornherein genügend Zeit für die notwendigen Vorbereitungen zu nehmen, sondern frustriert zusätzlich auch das Projektteam sowie die Anwender.